فایلساز
فروشگاه فایلساز ، فروش فایل ارزان , فروش ارزان فایل, پروژه, پایان نامه, مقاله و ...فایلساز
فروشگاه فایلساز ، فروش فایل ارزان , فروش ارزان فایل, پروژه, پایان نامه, مقاله و ...بررسی پسا SOX عوامل مرتبط با اندازه نقش حسابرسی داخلی
| دسته بندی | حسابداری |
| فرمت فایل | rar |
| حجم فایل | 430 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 31 |
فهرست مطالب
- چکیده
- مقدمه
- توسعه تئوری
- ویژگی های کمیته حسابرسی
- ویژگی ها و ماموریت حسابرسی داخلی
- ویژگی های حسابرسی داخلی
- فعالیت های ماموریت حسابرسی داخلی
- فعالیت های حسابرسی داخلی صورت گرفته توسط دیگران
- ویژگی های سازمان
- روش تحقیق
- نمونه
- متغیرهای وابسته
- متغیرهای مستقل
- جدول 1
- ویژگی ها و ماموریت حسابرسی داخلی:
- فعالیتهای حسابرسی داخلی صورت گرفته توسط سایرین:
- ویژگی های سازمانی
- سپس عضویت در یکی از شاخههای فعالیتی زیر را کنترل میکنیم:
- نتایج
- نتایج توصیفی
- جدول 2: آمار توصیفی
- آزمون مدل مفهومی
- نتیجهگیریها و محدودیتها
- ویژگیهای کمیتۀ حسابرسی
- منابع
مقدمه
حسابرسی داخلی عنصر کلیدی در اداره یک سازمان, مدیریت ریسک و ساختار کنترل داخلی می باشد. در اصل متعادل کنندگان و نیازمندیهای بورس طالب حضور حسابرسی داخلی برای ثبت کنندگان ( یعنی بورس نیویورک NYSE 2002) می باشند. با این وجود سازمان های در تلاشند بدانند آیا سرمایه گذاری هایی که آنان در حسابرسی داخلی می کنند مناسب می باشد یا نه. عملا سازمان ها اغلب جهت تعیین اینکه نقش حسابرسی داخلی بدرستی اندازه گیری شده است یا نه, به داده های الگوگیری ( نظیر موسسه پایگاه داده GAIN حسابرسان داخلی یا مقایسه گروه همتایان صنعتی) روی می آورند. اغلب آنالیزهای الگوگیری بشدت بر اندازه سازمان (یعنی دارایی ها, درآمد, تعداد کارمندان) و دسته بندی صنعتی شان ( یعنی شرکت پرایس واترهاوس کوپر PwC 2011؛ موسسه حسابرسان داخلی IIA 2011 (تمرکز دارند. آنها اغلب تاثیربخشی و بازده یک نقش حسابرسی داخلی, حدود وظایف ماموریت حسابرسی داخلی یا اهداف حسابرسی داخلی و استراتژی های نیروی انسانی را در نظر نمی گیرند – که همه فاکتورهایی هستند که باید بر اندازه نقش حسابرسی داخلی تاثیر بگذارند.
هدف از این بررسی توسعه و امتحان یک مدل مفهومی می باشد که عوامل مرتبط با اندازه حسابرسی داخلی را عصر معاصر قانون پسا-ساربانس-اوکسلی ( ازین پس SOX) به تفصیل شرح می دهد. اهداف ما فراهم کردن بررسی مفصل و کامل تر عوامل مرتبط با اندازه حسابرسی داخلی می باشد که از طریق الگوگیری ساده قابل دسترس است و انجام یک بررسی با استفاده از داده های پسا-SOX بمنظور توسعه تحقیقات مرتبط قبلی درباره اندازه گیری حسابرسی داخلی می باشد (کارسلو و همکاران 2005؛ باروآ و همکاران 2010).
تحقیق نشان دهنده افزایش در نیروی انسانی و بودجه بندی حسابرسی داخلی از سال 2001 تا 2002 نشان دهنده اهمیتی است که سازمان ها به فواید حسابرسی داخلی و در پرداختن به ریسک های مرتبط طی زمان رسوایی های عظیم حسابداری آمریکا می دهند. ( کارسلو و همکاران 2005) از آن زمان به بعد, حسابرسی داخلی بطور فزاینده ای بعنوان جنبه ای اساسی از اداره شرکت, مدیریت ریسکو کنترل داخلی شناخته شده است. (جهت بررسی سارنس (2009) را مشاهده کنید). نیازمندی های SOX نقشی تقویت شده برای حسابرسی داخلی بدنبال داشته و استانداردهای اخیر هیئت نظارت بر حسابداری سهامی عام (PCAOB) در مورد کنترل داخلی حسابرسان خارجی را به وابستگی شدیدشان به کار حسابرسان داخلی ترغیب می کند (PCAOB 2007). مثلا حسابرسان داخلی نقشی محوری در مدیریت ریسک سرمایه گذاری ایفا کرده (گراملینگ و مایرز 2006؛ بیسلی و همکاران 2008), می توانند نظارتی دائمی فراهم کرده (مارکس 2009), کارهای مشاوره ای / رایزنی انجام دهند ( موسسه حسابرسان داخلی 2009) و در تحقیقات پزشکی قانونی شرکت کنند (پولاک و سامنر 2009). این تغییرات نیروی انسانی و بودجه بندی, و اهمیت روز افزون حسابرسی داخلی در دوره معاصر, به تحقیقات و بررسی پسا-SOX ما از عوامل تعیین کننده اندازه حسابرسی داخلی انگیزه می دهد.
در ابتدا با توسعه یک مدل مفهومی شروع می کنیم که بازتاب یک جستجوی تالیفاتی کامل و همچنین مصاحبه های میدانی با تعداد متنوعی از مدیران اجرایی حسابرسی ( ازین پس CAE) در طیف وسیعی از صنایع می باشد. با استفاده از بینش ها و چشم اندازهایی از این فرایند, مدل مفهومی ما شامل چهار عامل تعیین کننده اندازه حسابرسی داخلی می باشد 1) ویژگی های کمیته حسابرسی 2) ویژگی ها و ماموریت حسابرسی داخلی 3) فعالیت های تضمینی انجام شده توسط دیگران (شامل فراهم کنندگان برون سازمانی حسابرسی داخلی و ضمانت و اطمینان فراهم شده با سایر نقش ها و توابع درون سازمان) و 4) ویژگی های سازمان.
ما این مدل مفهومی را با استفاده از یک نمونه گیری وب محور ( اینترنتی) توزیع شده توسط اعضای CAE موسسه حسابرسان داخلی ( ازین پس IIA) امتحان می کنیم. این نمونه گیری شامل شوالاتی در ارتباط با هرکدام از این چهار عامل تعیین کننده و همچنین اندازه حسابرسی داخلی برحسب پرسنل حسابرسی داخلی می باشد.
نتایج بررسی ما, بر اساس 173 پاسخ از شرکت های دولتی و خصوصی, شاهدی فراهم می کند که اندازه حسابرسی داخلی ( که با تعداد حسابرسان داخلی اندازه گیری می شود) تحت تاثیر متغیرهای نماینده هر کدام از چهار بعد در مدل مفهومی مان می باشد. با توجه به ویژگی های کمیته حسابرسی درمی یابیم که اندازه حسابرسی داخلی یقینا با اندازه کمیته حسابرسی, تکرار فراوانی جلسات با CAE, و نقش نظارتی آن در تائید بودجه حسابرسی داخلی در ارتباط می باشد. با توجه به ویژگی ها و ماموریت حسابرسی داخلی درمی یابیم که سازمان ها با توجه به نیروی انسانی فلسفه های مختلفی دارند : 1) حسابرسی داخلی بعنوان شغل یا 2) حسابرسی داخلی بعنوان یک زمینه آموزشی گردشی برای سرپرستان سازمانی. ما درمی یابیم که اندازه حسابرسی داخلی یقینا با یک مدل نیروی انسانی در ارتباط است که بر حسابرسی داخلی بعنوان یک زمینه آموزشی گردشی تاکید دارد. برحسب ویژگی های حسابرسی داخلی, درمی یابیم که اندازه حسابرسی داخلی یقینا با تجربه سازمانی CAE و برعکس آن با تعداد کارمندان حسابرسی داخلی که حسابرسان مجاز داخلی هستند ارتباط دارد. ما این نتیجه آخری را اینگونه تعبیر می کنیم که با استخدام پرسنلی با تجربه تخصصی در امر حسابرسی داخلی, نقش حسابرسی داخلی می تواند قادر به دستیابی به اهداف خود با تعداد کمتری افراد حرفه ای مختص حسابرسی داخلی باشد. بعلاوه ما درمی یابیم که اندازه حسابرسی داخلی یقینا با کاربرد فناوری پیچیده حسابرسی, شامل مدیریت حسابرسی, نظارت دائم, استخراج داده ها, کشف و جلوگیری از جعل و ابزار پذیرش در ارتباط است.
با توجه به فعالیتهای تضمینی و پذیرشی انجام شده توسط دیگران, درمی یابیم که اندازه حسابرسی داخلی بطور معکوسی با حد و اندازه فعالیتهای حسابرسی داخلی برون سازمانی برای اشخاص ثالث در ارتباط است. برحسب ویژگی های سازمانی, درمی یابیم که اندازه حسابرسی داخلی یقینا با اندازه سازمانی تعداد شرکت های تابع خارجی در ارتباط است.
نتایج ما چندین سهم و کمک مهم عملی و تئوری را فراهم می آورد. اولا ما بینش هایی فراهم می آوریم که باید برای CAE ها و اعضای هیئت مدیره ( یا کمیته های حسابرسی) در بحث های مربوط به 1) فلسفه حسابرسی داخلی با توجه به سهم و کمک های عمده اش به یک سازمان 2) مدل های نیروی انسانی جایگزین 3) تخصیص منابع و 4) استقبال از فناوری حسابرسی مفید باشد. هر دو مدل مفهومی و نتایج تجربی ما بینشی در ساختار خاص حسابرسی داخلی و ویژگی های ماموریت فراهم می آورد که بر اندازه حسابرسی داخلی تاثیر می گذارد. مدل های مفهومی و تجربی ما باید مفیدتر از رویکردهای الگوگیری در اندیشیدن و تعیین اندازه مناسب حسابرسی داخلی برای یک سازمان مشخص باشد.
دوما, ما تالیفات آکادمیک درمورد عوامل مرتبط با اندازه حسابرسی داخلی را با در نظر گرفتن تعداد زیادی از ویژگی های امتحان نشده قبلی توسعه می دیهیم که نقش ها و توابع حسابرسی داخلی را از بقیه متمایز می کند. درحالیکه تحقیق قبلی بر ویژگی های مالی و سازمانی تمرکز کرده است نتایج ما هم ماموریت حسابرسی داخلی, فعالیتهای صورت گرفته توسط نقش حسابرسی داخلی و فناوری معاصر مورد استفاده جهت انجام این فعالیتها را در کنار تجربه سازمانی CAE و تعامل وی با کمیته حسابرسی را در نظر میگیرد. بنابراین با در نظر گرفتن این عوامل امتحان نشده قبلی ما تصویری کامل و معاصرتر از عوامل تعیین کننده اندازه حسابرسی داخلی فراهم می آوریم.
در آخر, ما وضعیت نیروی انسانی حسابرسی داخلی را در محیط پسا-SOX امتحان می کنیم. بررسی های قبلی یا قبل و یا در اواسط پاسخ شرکت به SOX انجام می شدند. مدرکی وجود دارد که طی اجرای اولیه SOX سازمان های بسیاری ماهیت کار انجام شده توسط نقش حسابرسی داخلی را حدقل بطور موقت ( IIA 2004؛ کارسلو و همکاران 2005) تغییر دادند تا دور از حسابرسی های عملیاتی مدیریت ریسک و اثر بخشی بر مسائل گزارش دهی مالی و پذیرش SOX تمرکز کنند. مصاحبه های میدانی ما نشان می دهد که نقش ها وتوابع حسابرسی داخلی هنوز بسیاری از فعالیتهای مرتبط با SOX را با تمرکز بر امتحان پذیرش شامل اثر بخشی کنترل های داخلی بر گزارش دهی مالی انجام می دهند. هرچند شواهد جدیدتری وجود دارد که بسیاری از نقش های حسابرسی داخلی تمرکز خود را به سمت مسائل گسترده تر مدیریت ریسک ( پروتیویتی 2009) و بطور بالقوه خدماتی با ارزش افزوده بیشتر برای سازمان ها تغییر می دهند. بنابراین بررسی ما شاهدی فراهم می آورد با توجه به اینکه عوامل تعیین کننده اندازه حسابرسی داخلی بعنوان تابع به سمت هنجاری جدید بدنبال شوک های محیطی بخش اولیه دهه قبلی حرکت می کند.
باقیمانده این مقاله بشکل زیر ادامه می یابد. دومین بخش تئوری دربردارنده مدل مفهومی مان را فراهم ساخته و این مدل را شرح می دهد. در بخش سوم ما به روش تحقیق خود پرداخته و بدنبال آن تشریحی از نتایج خود را در بخش 4 می آوریم. در بخش 5 ما با پرداختن به برداشت های حاصل از یافته های خود و محدودیت های این بررسی نتیجه گیری می کنیم.
پژوهش کار آفرینی طرح کسب و کار شستشو و دانه بندی شن و ماسه
| دسته بندی | عمران و معماری |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 42 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 40 |
طرح کسب و کار: شستشو و دانه بندی شن و ماسه
فهرست منابع و مآخذ
با تشکر و تقدیر از مدیر و معاون مالی شن شویی فرهان
استفاده از چکیده عمومی چند طرح توجیهی
بهره گیری از انتشارات مرکز تحقیقات: حسابداری مالی
کسب اطلاعات برای زیر ساختهای تاسیساتی نظیر
آب رسانی-برق رسانی-گازرسانی و ... از اداره گاز، برق، آب و فاضلاب-راه و ترابری و شهرداری شهرستان سرخس –بهره گیری مقدماتی از نحوه استفاده و برخورد با مصالح طبیعی از الفبای جان سی-روپکه ترجمه بزرگمهر ریاحی
فهرست
مقدمه
خلاصه و نتیجه کلی طرح
فصل اول: توجیه اقتصادی طرح
شناخت محصول
مشخصات اقتصادی و محل اجرای طرح
بررسی های فنی و اقتصادی
تجهیزات تولید
روشهای کنترل مواد تولید
فصل دوم: توجیه فنی طرح
مشخصات مواد اولیه از نظر نوع میزان مصرف سالیانه و قیمت
نیروی انسانی
بررسی فضا، مساحت و نوع ساختمان ها
بررسی ماشین آلات و ابزار و تجهیزات بخش تولیدی
بررسی امتیازات، استهلاکات، تاسیسات و خدمات
فصل سوم: توجیه مالی
محاسبه میزان کل سرمایه گذاری
برآورد هزینه های سرمایه گذاری، پیش بینی برنامه تولید
محاسبه نقطه سر به سر، قیمت فروش، قیمت تمام شده
نرخ بازگشت سرمایه، دوره بازگشت سرمایه
مقدمه
اساسی ترین مواد لازم در توسعه و پیشرفت هر کشور مصالح ساختمانی و پایه ای ترین آنکه دامنه کاربرد وسیعی در تمام ابعاد دارد شن و ماسه است. به همین منظور پر کاربردترین و بیشترین استفاده از شن و ماسه را که در بتن ساختمانی ایجاد می شود بحث خواهیم کرد (در مقدم)
انواع ماسه:
مصالح سنگی ریز دانه (جز در مورد بتن سبک) از ماسه طبیعی، ماسه شکسته، یا ترکیبی از این دو تشکیل می شود. مشخصات ASLM ماسه طبیعی را به صورت مصالح ریز دانه ای تعریف می کند که از فروپاشی طبیعی سنگ ها یا از خرد کردن ماسه سنگ ترد حاصل می شود. ماسه شکسته مصالح ریز دانه ای است که از خرد کردن و دانه بندی (سرند کردن) سنگ، شن، یا سرباره آهن گذاری بدست می آید.
ماسه باید شرایط آزمایشهای استاندارد را برای سلامت، ناخالصی های آلی و مواد آسیب زا که ممکن است با قلیاهای موجود در سیمان واکنش زیانباری داشته باشند، برآورده سازد. همچنین دانه بندی آن باید درون حدود مشخصی جای بگیرد. الکلهای استاندارد برای دانه بندی مصالح سنگی ریزدانه الکلهای به استانداردهای مختلف است.
مواد اضافی در ماسه
وجود مواد اضافی، همچون رس، لای، میکا و مواد آلی به کیفیت بتن آسیب می رساند از این رو ماسه ای را که حاوی بیش از 3 درصد رس بالای باشد نباید به کار برد.
مصالح سنگی درشت دانه
دانه های سنگی درشتی که در بتن به کار می رود بر سه نوع است: 1-شن طبیعی و شکسته 2-سنگ شکسته 3-دانه های سنگ
شکل، اندازه و سلامت دانه ها
شکل و بافت سطحی دانه های سنگکی بر چگونگی کارکرد آنها در بتن اثر می گذارد. وجود دانه های تخت یا دراز موجب کاهش کار پذیری می شود. بتنی که با چنین مصالحی ساخته شود به ماسه بیشتری نیاز دارد، و از این رو برای رسیدن به میزان نشست مورد نظر نیازمند آب بیشتری هم خواهم بود. همین افزایش سطح خارجی ماسه و مقدار آب موجب می شود که برای حفظ مقاومت بتن، عیار سیمان بالاتری لازم باشد.
شن رودخانه ای تمیز و سنگ شکسته، با دانه بندی مشابه و عیار سیمان مساوی، مقاومت یکسانی ایجاد می کنند. اما دانه های سنگی شکسته، هنگامی که به شکل مخروط توده شوند و یا هنگام تخلیه از محفظه ذخیره دستگاه بتن ساز، تمایل کمتری به جداشدگی دارند تا دانه های گرد.
دانه های سبک
پروژه کارآفرینی شرکت تولیدی کاشی تکسرام
| دسته بندی | عمران و معماری |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 7 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 12 |
هدف پروژه :
هدف از ایجاد این شرکت سود آوری و تامین نیاز جامعه شهر و کمک به اشتغال زایی در سطح روستا می باشد این شرکت دارای سه زمینه فعالیت یعنی تزئین چینی , بلور و کاشی می باشد ظرفیت تبدیل پودر به کاشی آماده به مصرف برای این شرکت حدود دو میلیون مترمربع در سال می باشد که وسایل تولید (به شرح جدول شماره 1 پیوست شده) که این ظرفیت باید در 3 شیفت کاری تولید شود این شرکت جمعا 170 نفر را مشغول بکار دارد که از این جمعیت 15 نفر را به عنوان کارشناس و 25 نفر را به عنوان تکنسین و 10 نفر را در قسمت اداری و مالی و دارای 100 نفر کار گر ساده می باشد . شایان ذکر است که تولیدات این شرکت مستقیماً توسط خود این شرکت به بازار شهر منتقل شده و به فروش می رسد این تولید به مصرف بیشتر برای محصول کاشی کف و دیواری گرانیتی صدق می کند که متقاضی زیاد دارد و تزئین کاشی بیشتر توسط سفارشاتی که از مصالح فروشی ها و یا گاهاً از افراد شخصی که برای تزئین منازل خود استفاده می کنند صورت می گیرد.
نیروی انسانی :
همانطور که در بالا اشاره شد یکی از اهداف این شرکت برای رفع بیکاری در سطح جامعه روستا می باشد و تمام کارمندان و کارگران این کارگاه از افراد بومی می باشند در حال حاضر برای تولید یک شیفت کاری 18 کارمند و دو سرایدار و 18 کوره بان و 18 کارگر ساده مشغول بکار هستند که طبیعتاً برای تولید در شیفتهای بالاتر باید از کوره بان و کارگر بیشتری استفاده نمود.
محل اجرای طرح
این طرح در استان اصفهان شهرستان اشترجان , شهرک صنعتی اشترجان اجرا شده است. این مکان از لحاظ راههای ارتباطی با سایر مناطق دارای شرایط خوبی بوده است و از طرفی میزان قیمت زمین در شهرهای کوچک نسبت به جاههای دیگر خیلی کمتر است . این طرح چون آلودگی هوا ندارد و انرژی مصرفی خود را از شبکه برق تهیه می کند از لحاظ آلودگی محیط زیست و هوای شهری مسئله ساز نیست.
هزینه های سرمایه گذاری طرح
زمین :
این طرح در زمینی به وسعت 30000 متر مربع اجرا شده است که ابعاد این زمین 100 در 300 متر می باشد صاحب این طرح برای خرید زمین هزینه ای نداشته چون این زمین جزء باغ و املاک او بوده است ولی قیمت هر متر مربع زمین در شهر اشترجان در سال تاسیس که سال خرید این زمین بوده است برابر با 3 هزار ریال هر متر مربع بوده است .
چرا کارکنان، کاری را که از آنان انتظار می رود انجام نمی دهند؟
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 27 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 54 |
یکی از مهمترین مسائل مورد علاقة مدیران این است که چگونه می توانند کارکنان را به انجام دادن کاری که می‌خواهند، ترغیب کنند. این موضوع به صورت دیگری قابل طرح است و آن اینکه “چرا کارکنان،کاری را که از آنان متصور است، انجام نمی دهند؟” بحثهای تئوریک زیادی تاکنون در این زمینه مطرح شده است و لی آنچه از دیدگاه مدیران بیشتر اهمیت دارد، اطلاع و به کارگیری رهنمودهایی است که در عمل بهترین کاربرد را داشته باشد.
در پژوهشی که بوسیلة یکی از مشاوران مدیریت در ایالات متحده در طی مدت پانزده سال از طریق جمع آوری نظرات بیش از بیست هزار تن از مدیران بعمل آمده، کوشش شده است، دلایل این موضوع جست و جو بررسی شود. همچنین باتوجه به آثار مشخصی که اقدامات مدیر در این جهت داراست،شیوه اقدام و عمل او که موجب میشود کارکنان آنچه از آنان متصور است، انجام ندهند و نتیجة عملکرد مطلوب حاصل نشود، مورد توجه قرار گرفته است.
در استنباط از یافته های این پژوهش، دلایل متعددی در پاسخ به سؤال فوق ، گردآوری و دسته بندی شده و همراه با هر مورد، راه حلهایی برای اجتناب از این امر و در نتیجه دستیابی به عملکرد مطلوب به مدیران توصیه گردیده است.
نتایج حاصل از این تحقیقات، در کتابی تحت عنوان “چرا کارکنان، کاری را که از آنان انتظار می رود، انجام نمی دهند؟ و در این باره چه باید کرد؟” از سوی “فردیناند، ف. فورنیس” به رشته تحریر درآمده است. از آنجا که یافتها و راه حلهای ارائه شده، از موضوعات سودمند و کاربردی است، در این نوشته با رعایت اختصار به بیان آنها می پردازیم.
واژگان کلیدی: نیروی انسانی ، مدیریت نیروی انسانی ، تشویق و تنبیه ، نظارت و ارزیابی ، برنامه ریزی
1- کارکنان دلایل و ضرورت انجام دادن کار را نمی دانند
گاهی اوقات مدیران می خواهند کارکنان بدون هیچ گونه پرسشی کار خود را انجام دهند. دلایلی هم برای این کار دارند؛ مثلاً اینکه آنها حقوق دریافت می کنند و باید کارشان را انجام دهند یا اینکه مدیر وقت ندارد که به پرسشهای آنها پاسخ بگوید و … در نتیجه کارکنان بر اثر عدم آ؛اهی از علت وجودی و اهمیت کار، آن را انجام نمی دهند. اهمیت کار و بیان علت آن از بعد فواید و مضاری که برای سازمان و همچنین نتایجی که برای کارکنان در بردارد، باید برای آنان به نحو مطلوب توضیح داده شود. اینکه چرا کاری باید انجام شود و نیز اینکه چرا باید فرد خاصی آن را انجام دهد، این نکته باید برای فرد مزبور نیز روشن باشد، در غیر اینصورت عملکرد او نامطلوب خواهد بود.
در بسیاری از موارد ، مدیران از اهمیت کارها آگاهی دارند ولی کارکنان از این موضوع بی اطلاع اند. در نتیجه، ممکن است آن را بی اهمیت بدانند و اقدام نکنند. در چنین مواردی تنها با نظارت شدید ممکن است کارکنان کارها را انجام دهند ولی این وضعیت نمی تواند ادامه داشته باشد و راه حل اساسی آن است که دلیل انجام دادن کار برای کارکنان روشن باشد.
راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف ) مدیر باید قبل از واگذاری کار، کارکنان را از علت و ضرورت انجام دادن کاری که به خاطر آن به استخدام در آمده اند، آگاه کند. منافع و مضاری که برای سازمان دارد و نحوة ارتباط و تأثیر و تأثر با واحدهای دیگر و همچنین مأموریت سازمان را برای آنان تشریح نماید.
ب) مدیر اگر می خواهد اقدامی در جهت حل مشکل برای بهبود کیفیت کار انجام دهد، باید مسئله را به تفصیل توضیح دهد و اهداف را کاملاً مشخص سازد، راه حلها را مشروحاً مورد بحث قرار دهد و مزایا و مضار مورد انتظار را روشن کند.
ج) هنگامیکه کار دشواری است یا عواقب فوری خوشایندی ندارد، منافع بلندمدت ناشی از انجام دادن آن را تشریح و تبیین نماید.
د) توقع نداشته باشد آنان صرفاً برای حفظ حیثیت و مباهات سازمان کوشش کنند بلکه باید کارکنان را در مقداری از منافع حاصل سهیم گرداند.
هـ) پاداشهایی که بر اثر عملکرد خوب نصیب آنان خواهد شد، از قبیل: حیثیت، دانش افزایی ، موقعیت ، آسایش و امنیت و پاداش مالی را برای آنها توضیح دهد. همچنین تنبیه هایی که در نتیجة عملکرد نامناسب و ضعیف مانند از بین رفتن حیثیت، عدم امنیت شغلی و محرومیت از دریافت وجوه و … متوجه آنان می شود، به روشنی بیان کند تا از عواقب عملکرد خود، آگاهی کامل یابند و برای تنبیه و احیاناً خاتمه کار ،اتمام حجتی شده باشد.
2- کارکنان چگونگی انجام دادن کار را نمی دانند.
در بعضی از موارد کارکنان تصور می کنند چنانچه در مورد نحوة انجام دادن کار از مدیر خود پرسش کنند، دلیل ضعف آنان خواهد بود یا اینکه سرزنش خواهند شد و یا به پاسخ مطلوب دست نخواهند یافت. از سوی دیگر، تعدادی از مدیران فکر می کنند چون به کارکنان در ازای انجام دادن کار حقوق پرداخت می شود، نباید به آنها در مورد انجام دادن کار توضیح داد یا فکر می کنند چنانچه به آنان توضیح دهند، در واقع به جای آنها فکر کرده اند و یا کار آنان را انجام داده اند یا اینکه تنگی وقت اجازه چنین کاری را نمی دهد. نتیجه این می شود که کارکنان ندانند چگونه کار را انجام دهند. عوامل رصلی مرتبط با مدیران که موجب این امر میشود، میتوان بدین ترتیب برشمرد:
مدیران فرض می کنند کارکنان نحوة انجام دادن کار را بلد هستند.
مدیران فکر می کنند که نحوة انجام دادن کار را آموزش می دهند، در حالیکه که تنها به گفتن اکتفا می کنند.
مدیران تصمیم می گیرند که وقت را دربارة آموزش تلف نکنند (این کار را تلف کردن کردن وقت می دانند)
مدیران ترجیح می دهند کارکنان جدیدالاستخدام زودتر به کار مشغول شوند اما نمی دانند که بعداً به دلیل عملکرد نامطلوب و کیفیت و کمیت پایین کار و … متضرر خواهند شد.
راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف) مدیر باید فردی را برای آموزش کارکنان جدیدالاستخدام تعیین کند و او را برای این کار آماده سازد.
ب) برای آموزش، دستورالعمل و راهنمایی تنظیم و آن را استاندارد نماید.
ج) شیوة عمل کارکنان و نحوة عملکرد مطلوب را به آنان آموزش دهد و آنان را در برابر مشکلات و موانع و راه حلهایی که وجود دارد، راهنمایی کند.
در بسیاری ازموارد، مدیران از اهمیت کارها آگاهی دارند ولی کارکنان از این موضوع بی اطلاع اند و ممکن است آن را بی اهمیت بدانند. راه حل اساسی آن است که دلیل انجام دادن کار برای کارکنان روشن باشد.
در بعضی از موارد کارکنان تصور می کنند چنانچه در مورد نحوة انجام دادن کار از مدیر خود پرسش کنند،دلیل ضعف آنان خواهد بود از سوی دیگر، تعدادی از مدیران فکر می کنند نباید به کارکنان در مورد انجام دادن کار توضیح داد یا اینکه تنگی وقت اجازة چنین کاری را نمی دهد نتیجه این می شود که کارکنان ندانند چگونه کار را انجام دهند.
د) در مورد کارهای جدید که ممکن است عملکرد نامطلوب، نقایص مهمی را در بر داشته باشد، امکان شبیه سازی را فراهم آورد.
هـ) آزمونی را به صورت کتبی یا عملی طراحی کند تا از طریق اجرای آن مطمئن شود که کارکنان واقعاً نحوه انجام دادن کار را یاد گرفته اند یانه . اگر کسی ضعیف بود مجدداً او را آموزش دهد. از کارکنان نپرسد که آیا کار را می توانند انجام دهند یا نه بلکه از آنها بخواهد چگونگی انجام دادن آن را تعریف کنند یا آن را از قوه به فعل درآورند.
3- کارکنان نمی دانند انجام یافتن چه کاری از آنها مورد انتظار است.
البته نه به این مفهوم که کلاً بی اطلاع هستند بلکه نمی دانند که کار باید در چه زمانی شروع و در چه موقعی خاتمه یابد یا اینکه نتیجه کار دقیقا باید چه چیزی داشته باشد. در بسیاری از موارد موضوع به طور کامل از سوی مدیر به کارمند تفهیم نشده است و آنچه در ذهن مدیر وجود دارد ، تماماً به وی انتقال نیافته است، در نتیجه مجبور به حدس زدن و برداشتهای متفاوت می شود و در نهایت موجبات ناهمگونی را فراهم می سازد. کلمات و عبارات بکار رفته در هنگام ارتباط نیز ممکن است به طور متفاوتی استنباط شود و مقصود اصلی تفهیم نشده باشد؛ به طور مثال، مفهوم “سروقت آمدن” می تواند به انحاء مختلف تعبیر شود: در رأس ساعت مقرر کارت زدن، استقرار در اتاق محل کار، مشغول به کار شدن و … به هر حال، روشن نبودن رفتار مورد انتظار و قبول و ناآشنایی با شرح وظایف مشاغل ، موجد اشکالات فراوانی میشود.
راه حلهایی مدیر برای پیشگیری:
الف) مدیر باید برای افزایش کارایی، مشکلاتی را که بر اثر عدم اطلاع کارکنان از رفتار مورد قبول بوجود م آید، حذف کند. بدین نحو که شرح مشاغل ، رفتار مورد انتظار و آنچه مورد نظر است به آنها بگوید و مقاصد خود را روشن کند.
ب ) چنانچه می خواهد بداند که آیا کارکنان می دانند چه انتظاراتی از آنان می رود، فقط به پرسیدن اکتفا نکند بلکه از آنها بخواهد که آنچه را که از ایشان متصور است بیان کنند.
ج) در تنظیم شرح شغلها اختصار به کار نبرد و مبسوط عمل نماید.
د) کار مشخص کردن وظایف و رفتار مورد انتظار را به واحد امور کارکنان واگذار نکند،بلکه با آنان در مورد رفتار مورد قبول و عملکرد مطلوب و مورد نظر بحث و توافق نماید. برای آنها توضیح دهد چه کاری را انتظار دارد و از آنان بخواهد شرح دهند چه وظایفی ازآنها متوقع است.مجموع این کارها به معین و مشخص شدن شغلها کمک میکند.
هـ) برای پروژه ها برنامة زمانبندی شده تنظیم کند و مشخص سازد که در این راه چه گامهایی باید برداشته شود.
4- کارکنان فکر می کنند راهکار مورد نظر مدیر مؤثر نیست.
در اینجا کارمند فکر می کند که راهکار انتخابی مدیر او به نتیجه نخواهد رسید و کار را بر مبنای راهکار خود انجام می دهد. این مورد معمولاً در موقعی که فرد شغل جدیدی را آغاز کند یا درهنگامیکه به جای روش قدیمی شیوة جدیدی در کار ارائه شود، پیش می آید.
البته باید توجه داشت، این بحث مربوط به موقعی است که راهکار مدیر کاملاص کاملاً مؤثر است ولی کارمند آن را قبول ندارد نه اینکه راهکار او مناسب نباشد یا مدیر تردید داشته باشد.
راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف) هنگامیکه مدیر کارهای تازه ای به کارکنان ارجاع می کند ازآنان بخواهد تا نظریات خود را در مورد آن بیان کنند و در صورتیکه با آن مخالف باشند، قبل از شروع کار نسبت به تغییر نظر آنان اقدام کند.
ب) از آنجا که مسئولیت کار با مدیر است باید توضیح متقاعدکننده ای برای آنان داشته باشد و روش خود را ارائه و کارکنان رامتقاعد کند.
ج) متقاعد کردن کارکنان جدید راحت تر است؛ زیرا مدیر به تجربه صحت کارهکار خود را یافته است. در این مورد باید به سادگی توضیح دهد. در مورد کارکنان مجرب ، کار مشکل تر است. اگر قبلاً به راهکار مدیریت عمل شده باشد باید آن را به عنوان گواه صحت عمل معرفی کند و اطلاعات مربوط را ارائه دهد. چنانچه قبلاً انجام نیافته باشد اطلاعات لازم را در مورد اینکه راهکار انتخاب شده موثر است، در اختیار آنان قرار دهد. در هر دو صورت، باید به طور مفصل توضیحات لازم با استدلال کافی ارائه شود.
د) نهایتاً، چنانچه موفق نشد کارکنان را متقاعد کند که راهکار او مؤثر است، از آنها بخواهد که کار را با مسئولیت او انجام دهند. چنانچه نتیجه مساعد باشد، قهراً نظر مدیر مورد تأیید قرار می گیرد. ضمناً باید مواظب باشد که آنان از راهکار تعیین شده منحرف نشوند؛ زیرا ممکن است بر اثر این انحراف نقصی به وجود آید و این نقص متوجه مدیر شودو مورد سرزنش قرار گیرد (زیرا ظاهراً راهکار مدیر، انتخاب گردیده ولی در حقیقت بدان عمل نشده است)
بسیاری از مدیران غیرمحتمل ترین دلیل برای انجام ندادن کار و عملکرد نامطلوب را عدم ارائه پیامد مثبت به کارکنان می دانند؛ زیرا نمی دانند پیامد مثبت دادن به آنان از دیدگاه آنها چیست؟
5- کارکنان فکر می کنند راهکار خودشان بهتر است.
در مورد قبل، کارکنان فکر می کردند راهکار مدیر مؤثر نیست، یعنی آن را قبول نداشتند ولی در اینجا آن را قبول دارند اما فکر می کنند راه خودشان بهتر از راه مدیر است. آنان موضوعات را با منطق خود بررسی می کنند و روشن است چنانچه بر این مبنا فکر خود را بر فکر مدیر تریج دهند به راهکار خود عمل خواهند کرد. البته این مربوط به موقعی است که آنان چنین می پندارند، نه اینکه واقعاً راهکار خودشان بهتر باشد. دلیل این امر هم آن است که اطلاع کافی نسبت به مسائل ندارند تا متقاعد شوند که راهکار مدیر بهتر است.
راه حلهای مدیر برای پیشگیری:
الف ) مدیر باید با قبول اینکه ممکن است برای انجام دادن کارها راه حلهای مختلفی وجود داشته باشد، کوشش کند در مواردی که مؤثر و منجر به عملکرد بهتر است، نوآوری انجام شود، ولی از گزینش راهکار تازه ای از سوی کارکنان که منجر به عدم موفقیت می گردد، اجتناب کند. احتمال دارد علت انتخاب طریق نامناسب از سوی کارکنان، عدم اطلاع آنان از اطلاعات و تجربیات مدیر باشد. مدیر باید آنان را درجریان امر قرار دهد تا راهکار او را به مورد اجرا گذارند.
ب) مدیر باید قبل از شروع کار از اینکه آیا فکری در ذهن آنان نسبت به نحوة انجام دادن کار وجود دارد یا نه ، آگاهی حاصل نماید و از آنها بخواهد چنانچه راه بهتری برای انجام یافتن کار به نظرشان می رسد،بیان کنند. قبل از اینکه عملکرد نامطلوبی حاصل شود باید به این موضوع مورد توجه قرار گیرد.
ج) مسئولیت متقاعد کردن کارکنان بر عهدة مدیر است. با استفاده از اطلاعات خود باید آنان را متقاعد سازد که راهکارشان بهترین راه نیست. با بیان مشروح و تفصیلی موضوع و ارتباطات و روابط علت و معلولی و نتایج مورد انتظار و پیش بینی وقایع و… راه حل خود را با راه حل آنان مقایسه کند و نهایتاً موجب شود آنها نظر وی را بپذیرند. این کار همیشه باید صورت پذیرد.
د) نباید اجازه دهد که کار به طور غلط انجام پذیرد تا معلوم شود او درست فکر می کند. این کار باعث اتلاف وقت و امکانات است. باید کارکنان را به گزینش و عمل به راه مورد نظر ترغیب کند.
هـ) نهایتاً، اگر تمامی تلاشهای متقاعد سازنده او بی نتیجه ماند، از کارمند خود بخواهد تا چنانچه راه حل ممکن دیگری برای متقاعد کردن او وجود دارد، بیان نماید و در صورتی که هیچ راهی وجود نداشت، او را به انجام دادن کار مطابق راه خود مکلف سازد.
بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کار آیی کارکنان پارت سازان
| دسته بندی | بازاریابی و امور مالی |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 88 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 77 |
پیشگفتار
ارزشیابی کارکنان در نظام اداری موضوع نسبتا جدیدی است که از اجرای فراگیر آن دردستگاههای دولتی وخصوصی برای مقاصد مشخصی چون ارتقاء انتصاب- تشویق و تنبیه بیش از یک دهه نمی گذارد. در همین سالهای انداک ارزشیابی راه پر فراز ونشیبی را پیمود و در سطوح گوناگون مدیریت اداری موافقان و مخالفان بسیار داشتهن است. اکثر مدیران فلسفه ارزشیابی را پذیرفته اند ولی ابزار سنجش و اندازه گیری موجود (فرمهای ازرشیبای) را ناکافی و شرایط پیرامونی اعم از مسائل درون سازمانی یا برون سازمانی را برای اجرای موثر این امر نامساعد می دانند در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت ونیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد این آگاهی موجب می شود که او از نقاط قوت و ضعف عملکرد و رفتار خود مطلع گردد سازمانها نیز به شناخت کار آیی کارکنان خود دارند تا بر اساس تولید وارائه خدمات خود بیفزایند و در روند حرکتهای خود تحولات مثبت ایجاد کنند.
ارزشیابی ابزاری است که سازمانها وکارکنان رادر تامین این نیازها کمک می کند. اگر این ابزار بخوبی طراحی گردد و به نحو صحیح مورد استفاده قرار گیرد. وسیله مناسبی برای تشویق- آموزش بهسازی وبعضا تنبیه کارکنان خواهد بود.
از این رو کوشش کارشناسان امور اداری بر آن بوده تا اینکه بتدریج ابزار سنجش و اندازه گیری معتبری را برای ارزشیابی کارکنان طراحی تا از روایی لازم برخوردار و با ایجاد تغییراتی در شرایط پیرامونی امکان اجرای موثر و مطلوب ارزشیابی را فراهم نمایند.
لیکن نگرش اجمالی بر نحوه چگونگی ارزشیابی کارکنان مبین این مسئله است که متاسفانه ارزشیابی جایگاه اصلی خود را نیافته و بسیاری اموری که می تواند در اسرع وقت و درزمانی کوتاه مدیر را به اهداف خویش نائل آورده.
فصل اول
عنوان تحقیق:
بررسی نقش ارزیابی عملکرد در افزایش کار آیی کارکنان پارت سازان انجام گرفته است.
طرح مسئله
ارزشیبابی کارکنان یکی از موثرترین ابزارهای ارتقاء کار آمدی- توانمندی و بهسازی نیروی انسانی است به کمک اطلاعاتی که از طریق ارزشیابی دقیق عملکرد نیروی انسانی بدست می آید. برنامه ریزی شغلی- تصمیمات اداری- تشویقات و تنبیهات از مبانی موثق و قابل دفاع برخوردار می شوند و در نتیجه ضابطه شایستگی در وضعیت خدمتی و سرنوشت اداری کارکنان بکار گرفته شده مناسبات منطقی وعادلانه در سازمانها حاکم خواهد شد. حاکمیت ضابطه شایستگی وایجاد فضای فوق العاده کارکنان در اجرای اثر بخشی وظایف شغلی و نیل به اهداف سازمانی می گردد مجموعه این فعالیتها کار آیی و بهره وری سازمانهنا را افزایش داده موفقیت و پیشرفت آنها را تسهیل می کند آیا نظام ارزیابی عملکرد در شرکت مورد تحقیق توانسته به اهداف خود که همان کارآیی کارکنان و تحقیق اهداف سازمانی است به طور کامل دستیابی پیدا کند لذا سعی کردیم تا نظام ارزیابی عملکرد کارکنان را که تاثیر مهمی در تحقیق اهداف این شرکت دارد را به صورت اجمالی بررسی تا نسبت به دلایل کار آیی این نظام ارزیابی شناخت پیدا کنیم و برای رسیدن به این شناخت پاسخ به سوالات ذیل اهمیت فراوانی دارد.
الف: آیا وجود جایگاه خاص برای انجام ارزشیابی کارکنان باعث کار آیی نظام عملکرد گردیده است.
ب:آیا وجود سیستم کنترلی ونظارتی صحیح بر ارزیابی هایی انجام گرفته باعث کار آیی نظام ارزیابی عملکرد گردیده است.
ج: آیا کلیه مراحل ارزشیابی دقیق باعث کار آیی نظام ارزیابی عملکرد گردیده است.
اهمیت و ارزش تحقیق
یکی از تکنیکهای مورد استفاده مدیران برای تاثیر گذاری بر رفتار کارکنان ارزشیابی است. انگیزه کارکنان برای فعالیت افزایش تواناییهای شخصی و اصلاح عملکرد آتی تحت تاثیر باز خوری است که از عملکرد گذشته خویش می گیرند یک ارزشیابی صحیح از عملکرد کارکنان می تواند عامل برانگیختن و هدایت کارکنان به سوی پرورش مهارتها و قابلیتهای فردی آنان باشد ارزشیابی عملکرد همچنین می تواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی نظیر پرداخت پاداش- توضیح- انتقال- تنزیل درجه- اخراج- افزایش حقوق و .... باشد.
ارزیابی ظرفیت جهد و توانایی های انجام کار کارکنان و شایستگی آنها کار بسیار دشوار و می توان گفت بطور کامل ومطلق انجام آن غیر ممکن است زیرا بشر هنوز به چنین ابزار یا وسیله ای دست نیافته که بتواند توانایی های بالقوه و بالفعل انسان را دقیق اندازه گیری نماید بویژه آنها در اغلب موارد ارزیابی کند هم انسانها هستند که تحت تاثیر ذهنیات- تعلیمات- تعصبات- عواطف واحساسات ممکن است عدالت لازم در قضاوت را آگاه یا نه آگاه رعایت ننماید.
عدل یعنی اینکه هیچگونه تفاوتی میان افراد قائل نشویم در این صورت همه از یک میزان استحقاق برخوردار خواهند شد و به این ترتیب هیچگونه تفاوتی برای افرادی که حتی به اعتقاد اخلاق گراها از نوع اولویت برخوردارند قائل نشده ایم بی شک این چنین مساواتی عدالت نخواهد بود و جوامعی با چنین هنجارهای کاری تعالی و بقاء نخواهند داشت برای تعیین میزان استحقاق واجرای عدالت واقعی لازم است از یک سو عملکرد اشخاص و از سوی دیگر پتانسیل با توانایی های بالقوه آنها مورد ارزیابی قرار گیرد. در ارزیابی نحوه انجام کار در واقع آن قسمت از بینش دانش و توان کارکنان ارزیابی می شود که در رابطه با انجام وظایف محوله به ظهور در می آیند و طبعا قابل اندازه گیری هستند. در تعیین ظرفیت وتوانای های بالقوه کارکنان تنها به ارزیابی وظایف محوله اکتفا نمی شود بلکه استدادهای نهفته و ظاهر نشده که البته تشخیص و ارزیابی آن بسیار دشوار توانایی های بالقوه معمولا به ارزیابی توانایی های بالفعل یعنی شایستگی در انجام وظایف بسنده می‌کنند با اینهمه به منظور دشورایها به ارزیابی این سرمایه های نهفته پرداخت مطرح کردن یا مدیر و سرپرست باید در محیط کار توسط رده های بالاتر مورد ارزیابی قرار گیرد بلکه در صورت امکان ممکن است هرفردی شخصا کار و شایستگی خود را مورد سوال و ارزیابی قرار داد و به قول معروف خود کاهش را در مورد توانایی ها وکار وکوشش قاضی کند در سالهای اخیر با پیدایش نظریه مدیریت بر مبنای هدف یا مدیریت بر مبنای نتیجه در قلمرو نظریات جدید مطرح شده موضوع خود ارزیابی از موقعیت خاصی برخوردار گردیده که البته تا کنون که باید و شاید مورد پذیرش علمی قرار نگرفته است لذا با عنایت به اهمیت ارزشیابی عملکرد در افزایش کار آیی و تحقق اهداف شرکت چنانچه بتوانیم نقاط مثبتی که باعث افزایش کار آیی نظام ارزشیابی عملکرد در شرکت الکتریک خودرو شرق گردیده است را شناسایی وبهبود بخشیم می توانیم به بهبود عملکرد فردی و گروهی کارکنان در این شرکت کمک نموده و د رنتیجه باعث افزایش کار آیی کارکنان و تحقق اهداف وجودی این شرکت شویم.
علت و هدف از انتخاب موضوع
با عنایت به اینکه ارزشیابی عملکرد تاثیر بسزایی روی رفتار و انگیزش کارکنان در هر سازمانی دارد و موجبات رشد و شکوفایی سازمان را فراهم می آورد و از آنجائیکه ارزشیابی که از عملکرد افراد در این شرکت انجام می گیرد آیا توانسته به اهداف مورد نظر خود که همان افزایش کار آیی وتحقق رسالتهای این شرکت است دست یابد بلکه به دلیل ضعفهائی باعث دلسردی کارکنان نسبت به وظایف محوله به بینی آنها نسبت به نظام اداری موجود گردیده است لذا بدلیل اینکه رشته تحصیلی اینجانب و با نظام ارزیابی عملکرد وعواقب آن آشنا هستم (جهت تمدید قرار داد پرسنل ارزیابی انجام می شود) بر آن شدم تا طی تحقیقی عملکرد کارکنان این شرکت را شناسایی و گزارشی از نتایج به دست آمده را به عنوان تحقیقی دانشگاهی به منظور بهبود وضع موجود ارائه نمایم.
سوالات تحقیق
الف: آیا عوامل عملکردی از معیارهای رفتار شغلی و رفتار اخلاقی مهمتر است
بازاریابی: آیا کلیه مراحل ارزشیابی دقیق باعث کار آیی نظام ارزیابی عملکرد گردیده است.
ج: آیا با معترضین به نمرات ارزشیابی چگونه عمل می شود.
د: آیا بهترین نوع ارزشیابی توسط قسمتی خاص می باشد.
روش تحقیق مدیریت منابع انسانی
| دسته بندی | علوم اجتماعی |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 289 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 81 |
فهرست مطالب
|
عنوان |
صفحه |
|
فصل اول – کلیات |
|
|
مقدمه |
|
|
1-1 بیان مسئله |
|
|
2-1 اهمیت و ضرورت تحقیق |
|
|
3-1 اهداف تحقیق |
|
|
4-1 فرضیات و سوالات تحقیق |
|
|
5-1 تعریف عملیاتی متغیرها در تحقیق |
|
|
6-1 قلمرو تحقیق |
|
|
7-1 واژه ها و اصطلاحات بکار رفته در تحقیق |
|
|
فصل دوم – ادبیات موضوع |
|
|
1-2 معرفی شرکت |
|
|
2-2 ماهیت انگیزش |
|
|
3-2 اهمیت انگیزش |
|
|
4-2 چهارچوب انگیزش |
|
|
5-2 دیدگاههای تاریخی در انگیزش |
|
|
1-5-2 دیدگاههای اولیه انگیزش |
|
|
2-5-2 دیدگاه مدیریت علمی |
|
|
3-5-2 دیدگاه روابط انسانی |
|
|
6-2 نظریه های انگیزش |
|
|
1-6-2 نظریه های محتوایی (تئوری نیازها) |
|
|
2-6-2 نظریه های فرایندی انگیزش |
|
|
3-6-2 نظریه های معاصر انگیزش |
|
|
7-2 رابطه بین نیاز و انگیزش |
|
|
فصل سوم – روش تحقیق |
|
|
مقدمه |
|
|
1-3 روش تحقیق |
|
|
2-3 جامعه آماری |
|
|
3-3 نمونه و روش نمونه گیری |
|
|
4-3 ابزار گرداوری داده ها |
|
|
5-3 روش تجزیه و تحلیل داده ها |
|
|
6-3 محدودیتهای تحقیق |
|
|
فصل چهارم – تجزیه و تحلیل یافته ها |
|
|
1-4 توصیف داده ها |
|
|
فصل پنجم – نتیجه گیری و پیشنهادات |
|
|
1-5 نتیجه گیری |
|
|
2-5 پیشنهادات |
|
مقدمه
نیروی انسانی موجود در هر جامعه عامل اساسی و تعیین کننده ای است که با شرکت مستقیم در تولید و خدمات یا به صورت اعمال تراوشات فکری در انواع فعالیتها موجبات توسعه و پیشرفت اقتصادی و اجتماعی هر کشوری را فراهم می سازد. عملکرد نیروی انسانی به عنوان عامل اساسی بستگی به توانایی و انگیزش وی دارد.
توانایی ها و مهارتها تنها فرد را قادر می سازد، عملکرد نیروی انسانی به عنوان عامل اساسی بستگی به توانایی و انگیزش وی دارد.
توانایی ها و مهارتها تنها فرد را قادر می سازد که وظیفه اش را انجام دهد اما برای اینکه او کارش را به نحو مطلوب انجام دهد نیاز به انگیزش دارد (مقدمی پور، 1378، 189)
انگیزش به معنای تحرک درآوردن رفتار فعال برای ارضای نیاز است. بعضی از نیازها مانند احتیاح زیستی به آب و هوا، غذا، خواب، سرپناه جزو نیازهای اولیه است و سایر نیازها را می توان به عنوان نیازهای ثانویه تلقی کرد که مانند نیاز به قدر و منزلت، مقام، وابستگی به دیگران، محبت و. موفقیت و ... که درجه شدت این نیازها در اشخاص مختلف متفاوت است. (ایران نژاد، 1376، 376) در تحقیق حاضر به دنبال آن هستیم که نیازهای کارکنان شرکت را مورد مطالعه و بررسی قرار دهیم که مهمترین عامل مؤثر بر نظام انگیزش به شمار می رود. در سنجش نیازهای شدید کارکنان از مدل پنج طبقه ای سلسله مراتب نیازهای مازلو که به ترتیب عبارتند از نیازهای فیزیولوژیک، ایمنی، امنیت، اجتماعی و تعلق، احترام و خودشکوفایی و همچنین نیازهای آشکار ماری، تئوری دو عاملی هرزبرگ و تئوری مک کلند به عنوان الگو استفاده شده است.
ترکیب نیازهای شدید کارکنان وضعیت انگیزشی آنان را نشان خواهد داد و با مطالعه و بررسی بیشتر مشخص خواهد گردید که سازمان مذکور تا چه حد به ارضای این نیازها توجه جدی دارد.
بیان مسئله
سازمانها دیرزمانی است که منابع مالی و مادی خود را از دیدگاه بلند مدت مد نظر قرار داده اند، تنها در سالهای اخیر است که به طور جدی به کاربرد همین دیدگاه در زمینة منابع انسانی پرداخته اند. اکنون بسیاری از سازمانها مایلند که کارمندان خود را به صورت منابعی همانند یک بانک استعداد برای آینده پرورش دهند تا با پیشرفت و رشد آنان از این منابع انسانی بهره گیرند (ستیرز روپورتر، 1372، 5)
فلسفه وجودی شرکت مبنی بر دریافت، فروش و توزیع گاز شهری در محدوده فرمانداری های ری، تهران و شمیرانات می باشد. کارکنان می‌بایست در بالاترین سطح انگیزش جهت ارائه خدمات و ارضای منافع مردم (مشترکین) باشند و مدیریت می بایست در این راستا تمام امکانات خود را در جهت ارتقاء سطح انگیزش کارکنان به کار گیرد.
سطح انگیزش کارکنان در نحوه ارائه خدمت، نظم و انضباط حاکم بر فضای سازمان، میزان جابجایی و غیبت و ... منعکس می گردد. چنین به نظر می رسد که عوامل گوناگونی از قبیل پایین بودن حقوق و دستمزد، پایین بودن اضافه کاری، محیط فیزیکی کار، حجم بالای کار، تقسیم نادرست کار در به وجود آمدن مشکلات دخالت داشته است. نتیجتاً پیامدهایی که این کمبودها برای سازمان تحمیل می کند، می تواند مواردی از قبیل پایین بودن بهره وری، عدم رغبت به کار، کم کاری، افزایش غیبت باشد. با توجه به این واقعیت می توان دریافت که کارکنان در حد مطلوب انگیزش کار نمی کنند. جهت بررسی و ارزیابی علل ایجاد افت انگیزش محقق اقدام به تحقیق فوق نموده است.
در این روند پایه اساسی پژوهش مبتنی بر نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، نظریة نیازهای آشکار ماری، تئوری دو عاملی هرزبرگ، تئوری مک کلند می باشد تا بتوان ترکیب نیازهای شدید کارکنان را شناخت و بر اساس اهمیت نیازها به اولویت بندی آن نیازها پرداخت و از طریق راه کار مورد لازوم جهت ارضای نیازهای ضروری بر حسب اولویت آنها به مدیریت ارائه نمود تا مدیریت سازمان با استفاده از راه کار ارائه شده در جهت افزایش انگیزش کارکنان حرکت نموده و در نهایت انگیزش کل سازمان بهبود یابد.
بررسی تاثیر تکنولوژی و فناوری اطلاعات بر نیروی انسانی در سازمانها
| دسته بندی | اقتصاد |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 27 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 10 |
چکیده :
مدیران و کارآفرینان در سازمانها و جامعه برای حضور واقعی و موفق ، نیاز به الگوهای روز و پیش بینی آینده دارند . بی شک مهمترین عنصر در موفقیت سازمانها در حوزه اقتصادی و سایر حوزه ها در جهان امروز " تکنولوژی " است .
برخی از تکنولوژی به عنوان " موتور توسعه " یاد می کنند . تکنولوژی به یک عامل برتری در رقابت بین شرکتها و حتی کشورها شده است ، به طوری که امروزه علاوه بر تولید سرانه کشورها ، استانداردهای دیگری با نام توسعه یافتگی با محوریت تکنولوژی نیز در گروه بندی کشور نقش یافته اند .
در این راستا " الگوهای تدوین استراتژی تکنولوژی " به عنوان یک مسئله در سطح کلان و در مقطع حاضر مطرح می باشند .
مقاله حاضر به بررسی تاثیرات کلی تکنولوژی و به تبع آن فناوری اطلاعات در سازمانها پرداخته و راهکارهایی را در قالب استراتژی ، چک لیست و الگوهای اولیه به مدیران و کارآفرینان پیشنهاد می نماید .
لغات کلیدی : تکنولوژی – فناوری اطلاعات – نیروی انسانی
مقاله مسائل نیروی انسانی و اشتغال در ایران پودمان جمعیت ،بهداشت و فوریت های پزشکی در خانه درس جمعیت و تنظیم خانواده
| دسته بندی | روانشناسی و علوم تربیتی |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 37 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 34 |
مقدمه
اشتغال ارزش محوری جامعه است و رفع بیکاری نیروی انسانی به عنوان یک پدیده ی مخرب اجتماعی، اقتصادی، فرهنگی، همواره از جمله دغدغه های اساسی برنامه ریزان بوده است. بدین روی موضوع اشتغال و بهره وری کامل و مناسب از نیروی انسانی باید به عنوان یکی از اهداف راهبردی توسعه ی کشور در نظر گرفته شود . امروزه در بسیاری از کشور های در حال توسعه ، بیکاری یکی از مهمترین مسائل اجتماعی است و یکی از نامطلوب ترین پدیده های اجتماعی اقتصاد که پیامد های مختلفی را در زمینه های مختلف به دنبال دارد؛ به طوری که در سال های اخیر به ویژه در حال حاضر اقتصاد ایران علاوه بر معضل بیکاری ، گریبانگیر پیامد های آن و مشکلات دیگری مثل ناامنی ملی ، فقر و ناهنجاری های روانی ، خرابکاری و بزهکاری و روسپیگری ، مهاجرت ، قاچاق مواد مخدر ، طلاق و ... می باشد .علی رغم آنکه در ایران، گستره ی مشکلات اجتماعی چون بیکاری ، فقر ، تبعیض ، اعتیاد ، روسپیگری ، خشونت و....، به سبب عوارض سوء فردی و اجتماعی آنها و نقش منفی بر فرایند توسعه ی جامعه ایران ، نگران کننده بوده و ضرورت بررسی های علمی و مداخلات جدی مبتنی بر شواهد در سطوح مختلف را فراهم آورده است . مقاله ی حاضر به دنبال شناخت مسائل نیروی انسانی و اشتغال در ایران بوده است . .
موضوع اشتغال و دستیابی نیروهای انسانی به شغل مورد نظر از اساسی ترین نیاز های جامعه محسوب می شود . بیکاری به عنوان یک پدیده ی مخرب اجتماعی ، اقتصادی و فرهنگی مطرح بوده و رفع آن همواره از جمله دغدغه های برنامه ریزان بوده است اشتغال و بیکاری از جمله موضوعات مهم اقتصادی هر کشوری است ، به گونه ای که افزایش اشتغال و کاهش بیکاری به عنوان یکی از شاخص های توسعه یافتگی جوامع تاقی می شود . البته بسیاری از محققان با زمینه ها و سوابق آموزشی مختلف ، سرانجام در واکنش مناسب به این طرز فکر که مفهوم بیکاری را در حد بعد اقتصادی آن پایین می آورد ، توجه همگان را به این مسئله جلب کرده اند که لازم است بعد اقتصادی بیکاری با مجموعه ای از مفاهیمی که به همین اندازه حائز اهمیت می باشد ، از قبیل جامعه پذیری ، مشارکت ، شخصیت و غیره همراه گردد تا بدین وسیله هم در تجزیه تحلیل های علمی و هم در برنامه ی کاری ، همه ابعاد اجتماعی-فرهنگی جهان کار را شامل می گردد در واقع، بیکاری را گاهی علاوه بر اینکه یک پدیده ی اقتصادی می دانند یکی از معضلات اجتماعی نیز قلمداد می کنند ، از آن رو فرد بیکار چون خود را سبب هیچ فایده و و انگیزه ای نمی داند ، دارای انرژی برای تخریب و کنش های غیر معقول در جامعه می باشد
مقاله درمورد گزارش کار آموزش حسابداری
| دسته بندی | اقتصاد |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 49 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 84 |
*مقاله درمورد گزارش کارآموزش حسابداری*
گزارش کارآموزش حسابداری
بیمارستان شهید رجایی کرج
فهرست
عنوان صفحه
مقدمه .............................................................................................................................. 3
تشکر..................................................................................................................................4
فصل اول..........................................................................................................................7
تاریخچه.............................................................................................................................8
بخش ها..............................................................................................................................9
کلینیک های تخصصی.......................................................................................................11
شرکتها و سازمانهای طرف قرارداد با بیمارستان.................................................................12
نیروی انسانی....................................................................................................................13
چارت سازمانی..................................................................................................................14
شرح وظایف امور مالی.....................................................................................................15
شرح وظایف امور اداری....................................................................................................18
فصل دوم:.......................................................................................................................20
بخش اول : اصول حسابداری.............................................................................................21
مراحل به بارآمدن هزینه...................................................................................................21
تنظیم اسناد حسابداری......................................................................................................23
نمونه سند هزینه فرم 1.....................................................................................................24
توضیحات سند هزینه فرم2...............................................................................................25
نمونه مثال های سند هزینه................................................................................................26
توضیحات........................................................................................................................34
نمونه مثال های روکش سند.............................................................................................35
ثبت دفتر روزنا مه............................................................................................................43
انتقال به دفاتر کل ............................................................................................................47
بخش دوم: طرح کارانه ی پزشکان....................................................................................57
طرح کارانه ی پزشکان.....................................................................................................57
نمونه مثالی از طرح کارانه................................................................................................59
توضیحات طرح.................................................................................................................63
بخش سوم: حقوق و دستمزد................................................................................................69
توضیحات حکم کارگزینی..................................................................................................69
نمونه مثال هایی از حقوق و دستمزد...................................................................................70
فصل سوم .......................................................................................................................77
نمونه ی کلی یک سند هزینه ............................................................................................78
سند حسابداری مربوط به سند صفحه ی 31.......................................................................79
سند حسابداری طرح کارانه ی پزشکان در مهر 84 مربوط به مثال صفحه 59 ....................80
سند حسابداری پرداخت حقوق پرسنل در آبان 1385...........................................................82
ضمایم
تاریخچه:
بیمارستان شهید محمد علی رجایی با اهدا‌‌ی زمین وبنا توسط مرحوم یدالله دهستانی وبا مالکیت دولتی از سال 1345درحصارک کرج به صورت درمانگاه شروع به کارنموده است. از سال 1361 با دایرنمودن بخش داخلی و اورژانس با تعداد 100 تخت به فعالیت خود ادامه داده است ، زیر بنای بیمارستان در ابتدا ،1374 متر مربع بوده ، که با گسترش فضای فیزیکی‌در سالهای 66 و 77 هم اکنون مساحت کل زمین بیمارستان 7750 متر مربع و زیر بنای 6000 متر مربع میباشد.
درحال حاضر با ایجاد تمهیداتی پروژه های سی تی اسکن ،گاما اسکن ( پزشکی هسته‌ای ) جراحی قلب بازوآنژیوگرافی وفیزیوتراپی‌درحال راه اندازی می باشدکه با مساعدت افراد خیردرقالب شرکتهای خاور میانه و… صورت خواهد گرفت .
بخش ها:
بیمارستان شهید رجایی با 192 تخت مصوب و 133 تخت فعال دارای بخش های داخلی زنان و مردان (داخلی عفونی و داخلی مغز و اعصاب ) ، بخش های ویژه ( سی تی یووپست سی سی یو و آی سی یو ) بخش دیالیز و بخش فوریت های پزشکی بوده و آماده ی ارائه ی خدمات به مراجعین محترم می باشد .
بخش های داخلی :
بخش های داخلی زنان و مردان با داشتن 62 تخت فعال دردوبخش مجزا با به‌کارگیری متخصصین سرشناس وخوشنام درگرایش های داخلی ، عفونی، داخلی مغزواعصاب ، رادیولوژی ، گوارش ، نفرولوژی، وپرستاران ما‌هرو ورزیده باداشتن امکانات وتجهیزات پزشکی وغیرپزشکی به مراجعین سرویس دهی نموده وبه منظور بهبودکیفی وضعیت ساختمانی وتجهیزاتی به صورت‌روزانه ، ماهیانه و سالیانه تحت نظارت وبازرسی سوپروایزران بیمارستان بوده است وطبق برنامه ریزی واجرای مناسب صورت می گیرد .
مقاله درمورد شرکت مارلیک سان
| دسته بندی | اقتصاد |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 31 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 50 |
*مقاله درمورد شرکت مارلیک سان*
معرفی شرکت:
شرکت مارلیک سان در سال 1365 به منظور تولید انواع میل بادامک خودرو تأسیس و با تجهیز کارگاههای ریخته گری و ماشینکاری در سال 1368 به تولید اولین نوع میل بادامک خود یعنی میل بادامک پیکان 1600 سی سی و ریخته گری انواع قطعات مهندسی اقدام نموده است.
این شرکت با پشتوانه نیروی انسانی متخصص و با تجربه و دانش فنی کافی و نیز با بهره گیری از ماشین آلات و تجهیزات مدرن تولید و آزمایشگاههای کنترل کیفی مناسب، این توانایی را دارد که نیاز خودرو سازی کشور را با ظرفیت بیش از 1000000 قطعه میل بادامک در سال تأمین نماید. و در حال حاضر اقدام به راه اندازی خطوط جدیدی نموده تا علاوه بر افزایش ظرفیت تولید خود طی برنامه زمانبندی تا پایان 1385 حدود 10% محصولات تولیدی را صادر نماید.
وضعیت شرکت در حال حاضر:
در حال حاضر میل بادامک ماسینکاری شده پیکان cc1500 که از سال 1369 تولید آن شروع شده بود در مرحله جایگزینی با میل یادامک پیکان انژکتوری می باشد.
توجه: تولید میل بادامک رنو به علت اجراء سیاست کاهش آلودگی متوقف شده است.
تولید میل بادامک خام نیسان و پراید به مرحله تولید انبوه ریخته گری رسیده همچنین تولید میل بادامک ماشینکاری بصورت آزمایشی انجام و به مشتری تحویل گردیده است.
خط مشی (منشور ) کیفیت سازمان:
شرکت ما پس از یک دوره موفقیت نسبی در ارتقاء سازمانی و فرهنگی ضرورت رشد و گسترش به سمت دیدگاههای نوین و بهنگام مدیریت کیفیت را احساس می نماید و در این راستا دستیابی به استاندارد مدیریت کیفیت Iso/TS16949-2002 (خاص صنعت خودرو سازی) را یه عنوان راهی در پاسخگویی به این نیاز مورد توجه قرار داده است.
لذا شرکت ما جهت دستیابی به این مهم خط مشی های زیر را سر لوحه کار خود قرار داده:
1-کسب رضایت مشتری در راستای تولید محصول با کیفیت، مطابق با استانداردهای جهانی الزامات و نیازهای آن.
2-مشارکت کارکنان در اجرای سیستم مدیریت کیفیت.
3-ارتقاء فرهنگ سازمانی و تلاش در جهت ارتقاء دانش فنی و سازمانی کارکنان.
4-بررسی تدریجی و تعریف مجدد فرایندها در جهت کاهش هزینه های فاقد ارزش افزوده.
5-کاهش ضایعات بطوری که به سمت نقص صفر (zero defect) میل نماید.
6-ایجاد بهبود مستمر در تمامی زمینه ها و فعالیتهای مربوط به سازمان و سیستم کیفی.
7-ارتقاء کیفی محصول و ایجاد شرایط محیطی مناسب.
قرار است که برای کلیه موارد فوق و اهداف مربوطه دفترچه کسب و کار هر ساله مورد بازنگری قرار گیرد و اثر بخشی آن مورد بررسی قرار گیرد.
کسب رضایت مشتری شالوده اصلی برآیند فعالیتهای شرکت قلمداد می شود که بدون آن حضور شرکت در بازارهای ملی و جهانی نمی تواند معنا داشته باشد. شرکت به دنبال کسب تعالی و رشد در همه زمینه های فعالیت خود به ویژه در کیفیت محصول می باشد.